На определенном этапе участия в закупках поставщики задумываются о создании тендерного отдела. О том, как правильно организовать его работу, какими метриками оценивать сотрудников и как их мотивировать, евангелист Контур.Закупок Василий Данильчик поговорил с экспертом в закупках Альбертом Гизатуллиным.
Альберт ГизатуллинЭксперт-практик в сфере закупок, предприниматель, создатель игры о госзакупках, автор телеграм-канала «Ticket to tender»
— Привет, Альберт. Расскажи, как ты попал в торги?
— Я в госзакупках с 2008 года. Раньше был в найме, потом открыл свое ИП. Работаю в трех ролях. Первая — поставщик. Вторая — обучаю госзакупкам. Третья — консалтинг по созданию тендерных отделов под ключ.
По образованию я врач-травматолог. Три года работал травматологом в больнице в Уфе. Оперировал, написал 10 научных статей, но работа приносила очень мало денег. А работать приходилось в диких условиях: в травматологии меня пытались зарезать, застрелить, много раз избить — я дрался с пациентами. И тогда я подумал: «Альберт, тебе судьба стучит по голове, что медицине ты не нужен».
И нашел компанию, которая занималась продажей травматологических инструментов. Попросился к ним работать — так и пришел в госзакупки. Мы работали еще с котировками и бумажными аукционами по 94-ФЗ.
— Вот это да! Из травматолога — в госзакупки.
— Да. Потом я начал работать на сопровождение госзакупок и в 2018 открыл ИП. Брал за сопровождение дешево, но у меня был процент за победу. Пока мы проигрывали закупки, моих клиентов это устраивало, но когда начали выигрывать, их это устраивать перестало, и мне не заплатили. Тогда я подумал: «Вот они при мне выигрывают закупки, а чем я хуже?» И начал самостоятельно участвовать в торгах — сначала с канцелярки. Первая выигранная закупка была по 223-ФЗ — поставки картриджей в Росстат.
— Ты что-то заработал с этой закупки?
— Конечно. Денег у меня не было совсем, и я взял кредитку. Пошел в сетевой магазин электроники, купил картриджи за 70 тыс. рублей и за 92 тыс. продал их в Росстат. Они мне оплатили счет за 12 дней. Я такой: «О!» И начал участвовать в закупках.
Стал использовать «Контур.Закупки» — обожаю ваш продукт. Для новичков это лучшая история. У вас я прочитал про «Березку» и начал участвовать в таких торгах. В «Березке» я выигрывал чуть ли не 100% закупок, потому что зарегистрировался на площадке одним из первых. Сначала закупок там было мало, а потом пошел вал.
Гибко настраиваем поиск тендеров из 300 источников. Помогаем работать с закупками, следить за изменениями в них, анализировать заказчиков и конкурентов.
— Ты нанимал людей, открывал тендерный отдел. Есть ли смысл вообще создавать тендерный отдел в 2024?
— Смысл есть, но чтобы тендерный отдел был рентабельным, он должен давать определенный объем участий. И вы должны понимать: хватит ли вам производственных мощностей под этот объем? А хватит ли вам на все оборотных средств?
Госзакупки — это не история про то, что ты пришел и легкие деньги получил. Может, ниша, в которую вы заходите, вообще «сгоревшая», как ниша по бумаге А4 или по бахилам. Новички-бедолаги в них сразу заходят.
— И разочаровываются в закупках…
— Верно, и потом рассказывают, что в госзакупках «все куплено». У новичков должно быть четкое понимание, с каким товаром заходить в закупки. А если будет успех, можно уже набирать людей.
Когда ты понимаешь, что рынка тебе хватит, чтобы в два, три, пять раз вырасти — и главное, твоих поставщиков хватит на то, чтобы ты вырос, — ты нанимаешь отдельного человека на закупки.
Я сначала нанимаю просчетчика [подбирает товар под ТЗ заказчика, договаривается о ценах с контрагентами, рассчитывает себестоимость исполнения контракта — прим. ред.]. По моим расчетам, на три просчетчика уже нужен отдельный тендерный специалист. В среднем у меня ребята делают пять просчетов в день. Получается, три-четыре человека сделают 15 просчетов.
— То есть роли надо разделять?
— Да. Потому что у просчетчика своя история, а у тендерного специалиста — своя. Если всю работу скидывать на одного человека, то такие высокие требования никто не потянет, таких людей не найти.
— Есть разные способы оценки тендерных специалистов. Какой самый эффективный?
— Новички часто хотят снять с себя риски и платят сотрудникам только процент от сделки. Это не работает. Те, кто идут в найм, хотят стабильности — им нужен хоть какой-то оклад. А хороший тендерный специалист может стоить — 40, 60 и даже 300 тыс. рублей.
Все зависит от рентабельности. Если ты благодаря специалисту продаешь на миллиарды, то 300 тысяч рублей такому человеку не жалко. Я предпочитаю устанавливать сотрудникам оклад и платить процент за выполнение KPI [ключевые показатели эффективности — прим. ред.]
— А каких KPI?
— У тендерного специалиста в KPI может быть процент отклонения заявок или своевременная подача заявки, без пропусков. У одних моих знакомых есть обязательное действие — написать каждому заказчику письмо: «Давайте увеличим сумму контракта». Соответственно, они отслеживают, написал такое письмо специалист или нет.
KPI — это управленческий инструмент, и они зависят о того, в какую сторону вы развиваете бизнес. Но важно понимать, что нельзя установить 15 показателей — люди перестанут работать. Три-пять KPI — это оптимально.
— Что лучше: свой тендерный отдел или на аутсорсе?
— Если у вас редкие закупки, то выгоднее аутсорс. Если ты раз в месяц подаешь заявку, зачем тебе отдельный человек на это? Но, если у тебя заявки часто, то, конечно, выгоднее иметь человека. Очень часто компания-аутсорсер не несет никакой ответственности и формально подходит к делу.
Но ведь то же самое относится и к специалистам на найме… Поэтому приходится мотивировать, находить людей, которые болеют за дело. У нас очень сложная работа. Ты либо любишь торги до умопомрачения, либо просто сгораешь и быстро уходишь. Если человек продержался в торгах больше года, происходят необратимые изменения в психике. Значит, это его дело.
Поможем на любом этапе участия в закупке — от подачи заявки до работы на торговой площадке.
— А как мотивировать сотрудников?
— Есть материальная и нематериальная мотивации. Материальная — это процент от проектов плюс премиальные за сверхрезультаты. Можно внести соревновательный элемент: кто делает больше всех, получает подарок. Сделал оборот миллион — получи ноутбук.
Нематериальная мотивация может быть, например, такой: мы делаем важное дело для государства. Доставляем товары туда, куда производитель по каким-то причинам не хочет доставлять. Мы те, кто может поставить товары государству дешевле производителя. Мы помогаем государству сохранить деньги. Это же важная история! Если такие смыслы правильно донести до сотрудников, они понимают, что делают что-то важное, и это мотивирует.
Читайте другие интервью
